قامت Nike بإعادة هيكلة تنظيمها، وستصبح حقبة استقلال منطقة الصين الكبرى جزءاً من التاريخ

بدءًا من السنة المالية 2028، لن يكون هناك منطقة منفصلة باسم "منطقة الصين الكبرى" في الهيكل التنظيمي لشركة Nike.

في الأول من أكتوبر، كشفت Nike عن نتائج الربع الأول للسنة المالية 2027 المنتهية في نهاية أغسطس. حققت الشركة إيرادات بقيمة 11.213 مليار دولار بانخفاض 4% على أساس سنوي، و5% بدون تأثير سعر الصرف؛ بينما بلغ صافي الربح 712 مليون دولار بانخفاض 2%، وارتفع هامش الربح الإجمالي بنسبة 0.6 نقطة مئوية ليصل إلى 42.8%.

خلال هذا الربع، بلغت إيرادات Nike في منطقة الصين الكبرى 1.18 مليار دولار بانخفاض 22% على أساس سنوي، و26% بدون تأثير سعر الصرف؛ من ضمنها انخفضت الإيرادات من الجملة بنسبة 28% وNike Direct بنسبة 13%. وانخفض EBIT لمنطقة الصين الكبرى بنسبة 34% ليصل إلى 248 مليون دولار.

وعلى النقيض من ذلك، استأنفت إيرادات أمريكا الشمالية نموها بنسبة 2%، في حين أن منطقة آسيا والمحيط الهادئ وأمريكا اللاتينية بقيت مستقرة تقريبًا على أساس سعر صرف ثابت.

إلى جانب هذا التقرير المالي، تم الإعلان عن خطة جديدة تحمل اسم "Pace".

تعرف Nike خطة Pace بأنها "تحول في نموذج الأعمال" وليست مجرد استراتيجية نمو جديدة. وقال الرئيس التنفيذي Elliott Hill إن برنامج Sport Offense حقق نتائج في مجالات مثل الجري وكرة القدم خلال العام الماضي، أما Pace فتهدف لتعميم هذا النموذج على جميع أنشطة الشركة.

التغيير الأول يطال التكلفة وسلسلة التوريد.

تخطط Nike لتحويل سلسلة التوريد من هيكل تكلفة ثابت نسبيًا إلى نموذج أكثر مرونة لتعزيز سرعة الاستجابة لتغيرات الطلب. وتتوقع الشركة أن توفر Pace حوالي 2.5 مليار دولار بحلول السنة المالية 2031، مع تحمل تكاليف تنفيذ قبل خصم الضرائب بقيمة مليار دولار تقريبًا، مع تركيز التوفير في السنتين الماليتين 2029 إلى 2030.

أما المحور الثاني فهو إعادة توزيع القدرات العالمية. ستبني Nike مركزًا جديدًا للقدرات في بنغالور بالهند، وستجمع المزيد من الوظائف والمهارات المؤسسية القابلة للمشاركة على نطاق واسع.

أما المحور الثالث فيتعلق مباشرة بالهيكل التنظيمي. ستقلل Nike من مستويات الإدارة، وتوجه المزيد من الموارد نحو الدول والمناطق والمدن، بحيث يتولى الفريق المحلي مسؤوليات تشغيلية أكبر.

ابتداءً من السنة المالية 2028، سيتم دمج المناطق الأربع الكبرى في Nike لتصبح ثلاثًا: حيث سيتم دمج أمريكا الشمالية وأمريكا اللاتينية في منطقة تدعى Americas؛ وستبقى أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا كما هي؛ في حين ستندمج الصين الكبرى مع آسيا والمحيط الهادئ لتشكيل منطقة APGC، ويقع فريق القيادة الإقليمي في سنغافورة.

هذا يعني أن "منطقة الصين الكبرى"، التي كانت قائمة كمنطقة مستقلة لسنوات عديدة، قد تم تخفيض مستواها في الهيكل التنظيمي.

عندما أطلقت Nike برنامج Consumer Direct Offense عام 2017، قامت أيضًا بتقليص المناطق العالمية بشكل كبير لكنها أبقت على وضع منطقة الصين الكبرى كمنطقة مستقلة؛ ثم عززت Consumer Direct Acceleration القنوات الرقمية والمبيعات المباشرة والتوحيد العالمي.

خلال السنوات القليلة الماضية، بدأت تظهر الآثار الجانبية لهذا النظام: تحول القنوات نحو المبيعات المباشرة، ضعف علاقات البيع بالجملة، وأصبح المنتج يعتمد بشكل متزايد على عدد قليل من المنتجات العالمية في فئة Lifestyle.

خلال تولي Hill لمنصبه، بدأ في عكس هذا الاتجاه من خلال Win Now وSport Offense. أعادت Nike تنظيم المنتجات والتسويق والقنوات حول رياضات معينة مثل الجري وكرة السلة وكرة القدم، واستعادت علاقاتها مع الموزعين بالجملة.

في الربع الأخير، واصل قطاع Performance في Nike تحقيق نمو قوي من خانة واحدة، وحققت العديد من الفئات الرياضية الاحترافية مثل الجري وكرة القدم نموًا مزدوج الرقم، لكن الحجم لا يزال غير كافٍ لتعويض تراجع Sportswear وJordan وسوق الصين.

بمعنى ما، تعمل خطة Pace على تصحيح الآثار السلبية التي خلفتها موجة العولمة السابقة وإصلاح نموذج DTC. والصين واحدة من الأسواق التي ظهرت فيها هذه المشاكل بشكل أوضح.

وفقًا لترتيب Nike، ستظل منطقة الصين الكبرى وحدة سوق مستقلة ضمن إطار APGC، ولن تتغير طريقة تشغيل الأعمال حول المستهلكين والسوق المحليين في الصين.

في سوق الصين، تخرج Nike تدريجيًا من بعض قنوات التوزيع الإلكترونية "غير الربحية والتي تضر بالعلامة التجارية"، وستركز الأعمال الرقمية مستقبلًا على متاجر رسمية في Tmall، JD.com، Douyin بالإضافة إلى موقع Nike وNike App، مع هدف تقليل التخفيضات الباهظة وإعادة المنتجات إلى صورة العلامة التجارية الكاملة والبيع بالسعر الكامل.

أما بالنسبة للقنوات على الأرض، فقد كشف Hill أن معظم المتاجر التابعة للشركاء في منطقة الصين الكبرى لم يتم تحديثها خلال السنوات السبع الماضية. وبعد إعادة التأكيد على تجربة الرياضة والمنتج والمستهلك في متجر House of Innovation في شنغهاي، حقق المتجر نموًا متواصلًا لمدة عشرة أشهر متتالية، وتعتبر Nike هذا مثالًا ناجحًا على إصلاح القنوات.

في الوقت ذاته، تعمل Nike على زيادة قدرات تطوير المنتجات المحلية في الصين. في هذا الربع، عينت الشركة أول نائب رئيس محلي للابتكار في المنتجات في منطقة الصين الكبرى، ووسعت حجم فريق تطوير المنتجات المحلية إلى الضعف، بهدف جعل رؤى السوق الصيني تدخل مباشرة في عملية تطوير المنتجات.

أصبح قطاع الجري أحد القطاعات القليلة التي أثبتت نجاح هذه الاستراتيجية؛ حيث يحقق قطاع الجري في الصين نموًا متواصلًا لستة أرباع متتالية، وحقق مؤخرًا نموًا مزدوج الرقم.

من تنظيف القنوات وإعادة هيكلة المتاجر إلى تطوير المنتجات المحلية، لم يعد الهدف الرئيسي لشركة Nike في الصين مجرد استعادة الحجم، بل إعادة بناء العلاقة بين المنتج والسعر والقناة.

ذكر المدير المالي Dave Denton في مؤتمر النتائج أن عملية تنظيف القنوات ستؤدي إلى استمرار الضغوط على إيرادات منطقة الصين الكبرى خلال بقية السنة المالية مقارنة بالربع الأول.

كما تتوقع Nike أن التعديلات الاستباقية، بما في ذلك تلك الخاصة بالصين وSportswear وJordan Brand، ستستمر في التأثير على السنة المالية 2027 وتمتد جزئيًا إلى السنة المالية 2028.

إن دمج منطقة الصين الكبرى مع آسيا والمحيط الهادئ ليس مجرد دمج مناطق؛ فبينما تخفض Nike طبقة إدارية مستقلة، فهي في الوقت ذاته تطالب الفريق الصيني بالاقتراب أكثر من المنتج والمستهلك.

رغم خفض المستوى التنظيمي لسوق الصين، تأمل Nike أن يؤدي ذلك إلى استعادة سرعة التشغيل بشكل أسرع.