IPO „pierwszej akcji AI sprzętu” zostało odroczone

Producent inteligentnych pierścieni Oura napotkał trudności na giełdzie, ujawniając odwieczny problem rynku inwestycyjnego: samo nazywanie się "platformą" nie oznacza, że rynek wycenia cię jako platformę.

Pod koniec ubiegłego miesiąca Oura próbowała wejść na giełdę w USA, ale ze względu na brak wystarczającej liczby kupujących w oczekiwanym przedziale cenowym była zmuszona odłożyć plany. Firma tłumaczyła to zawirowaniami na rynku, choć główne indeksy pozostawały w pobliżu historycznych szczytów. Jak donosi „Wall Street Journal”, głębokim problemem nieudanego IPO była różnica postrzegania: Oura określała siebie jako technologiczna platforma danych, wartą nawet 15 miliardów dolarów, podczas gdy potencjalni inwestorzy widzieli jedynie stylowy produkt konsumencki do zdrowia.

Ta rozbieżność w pozycjonowaniu bezpośrednio wpływa na logikę wyceny i wywołuje fundamentalne obawy inwestorów dotyczące trwałości modelu biznesowego „firmy z jednym produktem”. Dla strategicznych inwestorów, takich jak Eli Lilly posiadających akcje Oura przed IPO, kluczowe będzie udowodnienie wartości danych firmy dla płatników opieki zdrowotnej w kolejnym etapie działalności.

Peloton, Fitbit, Casper Sleep, GoPro — te marki wszystkie szybko zdobyły popularność rynkową, a następnie napotkały ten sam problem: wzrost przychodów zależy od ciągłej sprzedaży nowych produktów, a nie od naturalnego rozwoju istniejącej bazy użytkowników.

Profesor Jay Ritter z Uniwersytetu Florydy, badający IPO, śledził 13 firm konsumenckich z jednym produktem, które weszły na giełdę w latach 2005–2024. Wyniki są alarmujące: po pięciu latach od IPO ceny akcji tych firm były średnio o 32% niższe od ceny emisyjnej, podczas gdy rynek w tym czasie wzrósł o 49%; dla ponad 1200 innych firm z tego okresu ceny akcji wzrosły średnio o 68%.

Jedynym wyjątkiem, który przewyższył rynek, był Roku — firma przekształciła swój odtwarzacz strumieniowy w platformę reklamową i w czerwcu została przejęta przez Fox Corp. za 25 miliardów dolarów. Ten przypadek pokazuje kluczową ścieżkę rozwoju dla firm z jednym produktem: produkt musi ewoluować w platformę, model subskrypcyjny lub usługę płatną przez podmioty trzecie.

Analityczka i konsultantka ds. technologii zdrowotnych Stephanie Davis ujęła cechy zachowań konsumentów jako „bardzo szybkie przyjmowanie i bardzo szybkie porzucanie”. Ta definicja trafnie opisuje strukturalną kruchość firm z jednym produktem.

W prospekcie emisyjnym Oura określiła siebie jako „platformę inteligentnego zdrowia”, deklarując zgromadzenie ponad 40 miliardów godzin danych biometrycznych i zapowiadając rozwój usług opartych na oprogramowaniu oraz AI, które mogłyby sprzedawać dane firmom farmaceutycznym, pracodawcom lub ubezpieczycielom.

Jednak obecne dane finansowe są daleko od tego zamierzenia. Za dziewięć miesięcy do 30 czerwca 2025 r. sprzedaż sprzętu (czyli inteligentnych pierścieni) stanowiła około 80% całkowitych przychodów; opłaty abonamentowe tylko 20%. Cała marża brutto wynosiła około 55%, znacznie mniej niż typowe poziomy dla firm software’owych w sektorze zdrowia cyfrowego.

Mimo to, Oura żądała mnożnika wyceny około 10 razy większego od przychodów z ostatnich 12 miesięcy. Dla porównania, Fitbit został przejęty przez Google za mniej niż dwukrotność swoich przychodów.

Dyrektor inwestycyjny funduszu hedgingowego Rock2 Capital, skupiającego się na medycynie, Robin Boldt, powiedział:

"Biznes skoncentrowany na sprzęcie naturalnie uzasadnia niższe mnożniki przychodów. Utrzymanie, a nawet przyspieszenie wzrostu abonamentów jest konieczne, aby inwestorzy giełdowi mogli czuć się spokojni."

Oura obecnie posiada ponad 5 milionów płatnych członków, którzy płacą miesięcznie około 6 dolarów, a firma deklaruje roczną retencję na poziomie 85%. Jednak prawdziwa platforma opiera się na głębokim zaangażowaniu użytkowników — deweloperzy żyją dzięki App Store, kierowcy i restauracje zależą od Ubera. A kiedy użytkownik opuszcza Oura, traci jedynie historię snu.

Tak niewielkie uzależnienie użytkownika zmusza Oura do ciągłego inwestowania w marketing — stanowi to około jednej piątej przychodów — by każdego roku zdobywać nowych klientów. Ten kosztowy model całkowicie rozmija się z lekką strukturą ekspansji typową dla prawdziwych platform.

Zdaniem ekspertów, firmy z jednym produktem mają trzy długoterminowe ścieżki rozwoju.

Pierwsza to dywersyfikacja produktów. Garmin zbudował się wokół GPS do samochodów, a rozwój smartfonów niemal zniszczył ten segment. Firma przetrwała dzięki rozszerzeniu działalności o smartwatche, sprzęt outdoorowy oraz elektronikę dla lotnictwa i marynarki.

Druga to rozwój platformowy. Roku sprzedawał odtwarzacze z bardzo niską marżą, a zarabiał na reklamach i udziałach w subskrypcjach.

Dla Oura i innych startupów z segmentu zdrowotnych wearables, trzecia droga może być najciekawsza – płatności ze strony podmiotów trzecich. ResMed (aparaty do oddychania) i Dexcom (monitoring cukru) odniosły sukces właśnie dlatego, że ubezpieczyciele pokrywali ich koszty; Hinge Health oferuje fizjoterapię online, finansowaną głównie przez pracodawców i programy zdrowotne.

Oura już rozpoczęła współpracę z kilkoma placówkami medycznymi — na przykład dane o temperaturze ciała są wykorzystywane w aplikacji do płodności Natural Cycles. Jednak, aby płatnicy rzeczywiście chcieli finansować tę usługę, nie wystarczy dowód na dokładność pomiarów — należy udowodnić, że noszenie pierścienia realnie poprawia wyniki zdrowotne użytkowników.

Przejęcie może okazać się najprostszą drogą do zysku dla akcjonariuszy. Eli Lilly zainwestował w Oura przed jej wejściem na giełdę i wyraził chęć dalszego zwiększenia udziałów. Uwzględniając zapotrzebowanie na zarządzanie lekami, takimi jak Zepbound i Mounjaro, dla Eli Lilly dostęp do danych w czasie rzeczywistym o jakości snu i aktywności pacjentów może mieć strategiczną wartość.

Oura nie musi być kolejnym Apple, ani nawet kolejnym Garmin. Firma musi przekonać rynek, że gromadzone dane mają wartość nie tylko dla konsumentów, ale także dla innych grup — i że nie jest jedynie firmą sprzedającą drogie pierścienie.