UBER.US Q3 телефонна конференція: «нестача водіїв» у Бразилії та Індії тягне вниз бізнес з перевезень, у жовтні вже помітне покращення пропозиції

Джерело: додаток StockSmart. Відомо, що Uber (UBER.US) оголосила результати за третій квартал 2026 року до відкриття торгів у США 4 листопада. Дохід за квартал склав 14,766 млрд доларів США, що на 10% більше порівняно з минулим роком, і перевищило очікування FactSet у 14,66 млрд доларів; скоригований (не-GAAP) прибуток на акцію — 0,88 долара США, зріс на 35%, що вище прогнозу (0,86 долара); загальний обсяг бронювань — 59,819 млрд доларів, зростання на 20%, що трохи нижче оцінки StreetAccount (59,832 млрд доларів).

Доходи підрозділу поїздок знизилися на 2% до 7,520 млрд доларів США, що нижче прогнозу (7,71 млрд доларів), темп зростання бронювань упав до 18%, що стало ключовим питанням конференції. Генеральний директор Дара Косровшахі зазначив, що бізнес поїздок "зростає стабільно, але нижче від очікувань компанії, через те, що у багатьох міжнародних ринках кількість водіїв не встигає за зростаючим попитом". Під впливом прискорення прибутку та прогресу в автопілоті, акції Uber у середу закрилися зі зростанням на 4,91% — до 69,87 долара США, після досягнення максимуму 72,50 долара відкотилися наполовину. Косровшахі наголосив, що у жовтні "з’явилося надихаюче покращення", компанія очікує зростання загального бронювання у четвертому кварталі на рівні 18—22%, що відповідає третьому кварталу.

Фокус і реакція

Найбільший інтерес на цій зустрічі — обмеження пропозиції у бізнесі поїздок. У третьому кварталі загальний обсяг бронювань поїздок — 29,512 млрд доларів, зростання на 18%, компанія заявила, що це на 1–2 пункти менше очікуваного; доходи від поїздок знизилися на 2% до 7,52 млрд доларів, що нижче даних StreetAccount (7,71 млрд доларів), операційний прибуток підрозділу зріс на 27% до 2,362 млрд доларів. Менеджмент пояснив розрив саме обмеженням пропозиції, а не попиту: фінансовий директор Баладжі Крішнамураті зазначив, що через ескалацію війни на Близькому Сході підвищилися ціни на пальне, і у цінових чутливих ринках (Бразилія, Індія) це сильно вплинуло на кількість водіїв, посилюються ефекти через жорсткі вимоги до імміграції, а сукупність із сезонним підйомом попиту тільки підвищила розрив. Він підкреслив: "Ми маємо справу з обмеженням пропозиції, а не попиту".

Компанія повідомила, що вкладала кошти у залучення, утримання та зацікавленість водіїв, у жовтні кількість годин пропозиції зросла швидше, особливо у Бразилії та Індії. Аналітики тричі ставили питання щодо тривалості та сили вкладень у вирішення проблеми пропозиції, а також чи можна буде підтримувати прибутковість на рівні 8%. Крішнамураті відповів: суттєвих змін траєкторії прибутковості не буде, інвестиції у пропозицію в четвертому кварталі вплинуть здебільшого на комісію, а не на маржу прибутку.

Доставка стає основним двигуном зростання

Обсяги бронювань доставки — 28,539 млрд доларів США, зростання на 22%, при фіксованому валютному курсі — 23%, органічне зростання прискорюється; доходи — 5,488 млрд доларів США, приріст на 23%; операційний прибуток — 1,057 млрд доларів, зростання на 30%. Косровшахі зазначив, що кількість американських продавців зросла на 12% рік до року, наразі члени підписки складають 70% обсягів бронювання доставки, членство Uber One вже налічує близько 55 млн користувачів. Фрахтові бронювання — 1,768 млрд доларів США (зростання 35%), операційні втрати скоротилися до 33 млн.

Гастрономічний і роздрібний напрям та dark stores

Річний темп бізнесу з продуктами і роздрібом — 15 млрд доларів, зростання на 40%. Компанія зазначила, що підключила Costco по всій країні, додала партнерів у Австралії — Target, Decathlon, Priceline, у Великій Британії — Tesco, у Німеччині — Rewe та інших. Крішнамураті підкреслив: dark stores — це "орієнтоване на місцеві реалії рішення", повноцінне розгортання не передбачається, ринок й активи мають відповідати вимогам перед запуском.

Автоматизація переходить до комерційного виконання

Косровшахі зазначив, що "вага автоматизації переходить від тестування та партнерства до комерційних безпілотних послуг". Zoox наприкінці місяця запустить послугу Uber у Лас-Вегасі, Motional також перейде на повністю автономне управління; до кінця року на платформі буде близько 700 безпілотних авто, до кінця 2027 року понад 2000, а у 2028 році й надалі — десятки тисяч. Крішнамураті додає: довгострокова мета — фінансувати цю техніку третім капіталом без включення в баланс Uber, компанія задоволена рівнем прибутку для сторонніх інвесторів.

Орієнтовні показники четвертого кварталу

Компанія прогнозує обсяги бронювань у четвертому кварталі 63,25—65,25 млрд доларів, зростання при фіксованому курсі 18–22%, середнє значення (64,25 млрд) трохи нижче статистики StreetAccount (64,26 млрд); скоригований прибуток на акцію — 0,95–0,99 долара, що на 34–39% вище рік до року, середнє значення збігається з оцінкою FactSet (0,97 долара).

Капітал: курс на інтеграцію

За третій квартал компанія викупила власних звичайних акцій на 750 млн доларів, за дев’ять місяців — на 4,279 млрд. Косровшахі підкреслив, що ресурси будуть більше спрямовані на органічне зростання та екосистему автопілоту, а "злиття та поглинання скорочуються", зараз основна мета — інтегрувати оголошені угоди з Delivery Hero та ezCater. Він зазначив, що преміум-сегмент зростає на 35% рік до року, корпоративні поїздки (U4B) — майже на 50% — це дві головні лінії для інвестицій.

Внесок AI—агентів поки майже невідчутний

Косровшахі повідомив: 75% поїздок здійснюється через "замовлення одним кліком", середній час оформлення — 50 секунд, повторне замовлення їжі — 90 секунд. За тиждень, що включає Halloween, разом Uber і Uber Eats виконали близько 320 млн поїздок, із яких через AI—агенти замовлено тільки 500 у Uber Eats і 4 у Uber. Компанія зазначила, що угоди з агентами "дуже-дуже ранній етап", але вже понад 10 AI—асистентів ведуть переговори щодо підключень.

Конкуренція і кадрові зміни

Про потенційне злиття DoorDash та Instacart Косровшахі сказав: "чесно, я не думаю, що це дуже вплине на нас", а також повідомив, що продавці вже самі звертаються до Uber, щоб зберегти альтернативну платформу після об’єднання. Крім того, президент та головний корпоративний директор Джілл Гейзелбек залишає компанію після десяти років і переходить до OpenAI.

Повний звіт зустрічі:

I. Виступи керівників

Дара Косровшахі, генеральний директор

Дякую, Алекс. Третій квартал став для Uber ще одним сильним кварталом із розширеною прибутковістю, а користувачі платформи та їхня активність встановили нові рекорди. Ми досягли 215 млн активних споживачів на місяць, які користуються Uber частіше, ніж будь-коли раніше. Це дозволило нам вже п’ятий квартал поспіль забезпечити двозначний темп зростання — понад 20%, а скоригований прибуток на акцію зріс на 35%. За останні 12 місяців наш вільний грошовий потік досяг рекордної позначки у 10,4 млрд доларів.

Бізнес поїздок продовжує здорово зростати, хоча й нижче від наших очікувань, через те, що у багатьох міжнародних ринках кількість водіїв не встигає за потужним споживчим попитом. Ми вкладаємо кошти цілеспрямовано, щоб покращити доступність водіїв і баланс на ринку — у жовтні вже помітні позитивні зміни.

Наш пріоритет — стійке зростання та збереження сильних фінансових результатів. Бізнес доставки продемонстрував чудовий квартал: обсяг замовлень зріс на 23%, органічне зростання прискорилося. Завдяки інвестиціям у вибір, доступність і надійність, Uber Eats став кориснішим у повсякденних ситуаціях — від ресторану до щотижневих покупок продуктів і навіть термінових замовлень. З 55 млн учасників Uber One ми поглиблюємо взаємини із споживачами у двох напрямках — поїздки та доставка.

Ці прямі взаємини із споживачами — ядро нашої AI—стратегії. Ми використовуємо AI, щоб робити транзакції простішими, відкриття — індивідуалізованим, і обережно досліджуємо нові канали, які можуть дати додатковий попит.

Щодо автопілоту: наше фокус зміщується від партнерства й тестування до комерційної експлуатації безпілотних послуг. Zoox наприкінці місяця запускає Uber у Лас-Вегасі, Motional уже переходить на повністю автономне обслуговування. До кінця року ми матимемо близько 700 повністю автономних авто на платформі Uber, до кінця 2027 року понад 2000. Не менш важливо — демонструвати використання у масштабі з економічної точки зору.

Наші завдання на четвертий квартал мають ясність: покращити поїздкову пропозицію, зберегти динаміку доставки, досягти значних рубежів у автопілоті та продовжити стійке зростання прибутковості.

Перед тим як передати слово ведучому, хочу окремо подякувати нашому президенту і головному корпоративному директору Джілл Гейзелбек. Після 10 років в Uber вона переходить до OpenAI. Для них це велика здобуток, для нас — значна втрата. Джілл була ключовою для корпоративної культури. На щастя, вона створила сильну команду — багато хто з них піднімаються на вищі позиції, частина працює безпосередньо зі мною. Хочу особисто подякувати Джілл за ці 10 років і її допомогу у професійному та особистому розвитку.

Вона чудова радниця. Для OpenAI це велика здобуток. Я радий, що команда готова взяти більшу відповідальність і повністю заслуговує на це. Велика подяка Джілл. На цьому передаю слово ведучому для запитань.

II. Сесія питань і відповідей

Аналітик Goldman Sachs Ерік Шеридан: структура і прибутковість фінансування електромобільного автопарку

Запитання: Дякую, що відповідаєте. Хотів би знову повернутися до фінансування електроавтопарку, про яке ви згадували у листі акціонерам і у виступі. Чи можете докладніше пояснити, як треба розглядати баланс і додатковий вільний грошовий потік, скільки фінансів плануєте спрямувати на ці вкладення? Як слід оцінювати рентабельність, або як уявляєте співвідношення економіки і комерційних можливостей? Дякую.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Дякую, Ерік, це питання — до мене. Про деталі структури поки не можемо розповідати, але просимо дивитися на угоду із банком Santander на 1 млрд доларів, яку уклали на початку року для наших партнерів-традиційних автопарків. Це може слугувати шаблоном для структури фінансування автопілотних автопарків у майбутні місяці. Активно працюємо над такими домовленостями. Скоро буде анонс — як по інфраструктурі, так і фінансуванню транспортних засобів.

Довгострокова стратегія — фінансувати цей напрям третім капіталом, а не за рахунок балансу Uber. У короткостроковій перспективі, як зазначено у прес-релізі, цього року на нашій мережі будуть близько 700 безпілотних авто, до кінця наступного року — 2000, капітальні вкладення у ці авто поки невеликі. Але коли у 2028 році вийдемо на кілька десятків тисяч авто, хочемо залучати сторонній капітал. Ми задоволені потенційною доходністю для зовнішніх інвесторів.

Відповідь (Дара Косровшахі): Ерік, ще додам. Фінансування таких авто буде трохи нестандартним. У традиційних автопарків основа — залишкова вартість авто, а для автопілотних авто вона ще не сформована. Тому спочатку ці авто будемо фінансувати зі свого балансу: баланс у нас дуже сильний. Більшість фінансування автопарку ґрунтуватиметься на потенціалі доходу автопарку.

Наші авто у мережі мають дуже високий коефіцієнт використання — реально вище, ніж авто, не підключені до нашої мережі. Ми демонструємо премію у 30% за використанням у мережі. Дуже гнучко можемо організувати це: якщо окремий автопарк із якихось причин не спрацює, можемо повернути авто в індивідуальну власність, і воно все одно зароблятиме у мережі Uber. Таким чином, фінансування через мережу Uber дає реальну перевагу у вартості капіталу порівняно з альтернативами. Це наша бізнес-модель для партнерів, реакція партнерів дуже позитивна, вони хочуть розподілити ризики. Ми оптимістичні, але потрібно довести модель, демонструвати переваги використання, показати їх банкам — і рухатися вперед.

Аналітик Bernstein Нікіл Девнані: нестача пропозиції на міжнародних ринках і масштаб вкладень

Запитання: Дякую, що відповідаєте. Хотів би уточнити динаміку пропозиції на міжнародних ринках. Чи були якісь зміни у кварталі? Останнього разу обговорювали Бразилію, але зараз здається, що таких ринків ще більше. Чи можете докладніше пояснити, що відбувалося у кварталі? Також, як розглядати необхідні інвестиції у пропозицію? Оскільки, наприклад, міграція — більш довготривала тема. Дуже цікаво дізнатися про масштаби і стійкість інвестицій, адже ви намагаєтеся відновити зростання. Дякую.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Дякую, Нікіл. Багато подій — це продовження динаміки, яку бачимо весь рік. З макроекономічної точки зору, ескалація конфлікту на Близькому Сході призвела до глобального зростання цін на пальне. Найбільше це відчутно на розвинених ринках, де і споживачі, і водії дуже чутливі до ціни. У минулому кварталі щодо Бразилії — конкуренція у доставці вплинула на кількість мотоциклістів.

У третьому кварталі ми бачили значне зростання цін на пальне у Бразилії та Індії, що реально вплинуло на пропозицію. Міграційні процеси були актуальні весь рік, але з початком сезону свят зросла потреба — і коли пропозиція не встигає за попитом, ефект збільшується. Це також стосується канадського ринку. Але для нас це "хороша проблема".

Суть — саме обмеження пропозиції, а не попиту. Ми знаємо, як вирішувати ці проблеми: історія це довела. Вкладаємо кошти адресно — у залучення, утримання, залученість водіїв. У жовтні позитивні ранні сигнали: зростають загальні години пропозиції, у Бразилії та Індії — значне покращення. Загалом наш прогноз стабільний: зростання у діапазоні 18–22% — аналогічно попереднім кварталам.

Від цього ми почуваємося добре, попереду — довгий шлях зростання. За 5 років проникнення Uber серед працездатного населення у топ-10 ринках подвоїлося, але лише 10%. Тож перспективи дуже непогані.

Відповідь (Дара Косровшахі): Є ще додатковий чинник — ми маємо справу як із річною (рік до року) нестачею пропозиції, так і сезонною нестачею (вересень, жовтень, листопад, грудень — пік для поїздок і доставки). У ряді ринків, наприклад, у Бразилії, Uber розраховує на двоколісний транспорт — це якраз той тип пропозиції, який потрібен. Ці ефекти накладаються один на одного: це сезонний і рік до року прояв, але ми з цим впораємося.

Ми дуже оптимістичні щодо жовтневих тенденцій та перспектив четвертого кварталу. Це не вперше ми стикаємося із такими труднощами. Наступне питання.

Аналітик Morgan Stanley Брайан Новак: логістика у гастрономії та dark stores

Запитання: Дякую за відповідь. У мене питання щодо grocery. Як з точки зору стратегії ви маєте інвестувати у grocery та retail у США для подальшого прискорення і конкуренції? Чи потрібні нові потужності власного виконання, тобто власні dark stores чи власна логістика?

Відповідь (Дара Косровшахі): Дякую, Брайан. Ми дуже задоволені розвитком grocery і retail напрямків: річний темп — 15 млрд доларів, зростання на 40%. Це адресований ринок на 10 трлн доларів, це величезна перспектива. Клієнти зазвичай хочуть більше вибору і отримати все якнайшвидше — коли Amazon запустила overnight delivery, це виглядало як магія; сьогодні доставка за годину — магія, а скоро очікування буде у рамках 15 хвилин. Ми добре зайняли цей сегмент.

Наші ключові інвестиції — у вибір, доступність та споживчий досвід. Серед вибору — надзвичайно раді підключенню Costco на всю країну. Додали багатьох міжнародних партнерів: у Австралії — Target, Decathlon, Priceline, у Великій Британії — Tesco, у Німеччині — Rewe. Далі — інновації у цінах, акції Tuesdays Fresh тощо, членство з доставкою за $60 і вище без плати — клієнти це люблять.

Інновації у продукті — основне, від якості збирачів ми платимо більше високоякісним фахівцям, плюс технології (фото порожніх полиць для перевірки відсутності товару). Це будує довіру в обидві сторони — коли полиця порожня, клієнт знає, що це не вина збирача, а просто товару немає. Це допомагає зміцнювати взаємну довіру.

Все впирається у якість виконання. У dark stores ми ставимо пріоритет на роботу із партнерами — допомагаємо їм зростати. Delivery Hero — лідер у миттєвій роздрібній торгівлі та dark stores. Перевага dark stores — кращий контроль інвентаря, успішність пакування замовлень, менше відсутності товару, якість вище за рахунок вертикальної інтеграції. Це дуже захопливо у потенційній угоді з Delivery Hero.

Команда Delivery Hero будує й розвиває миттєву торгівлю вже більше 7–8 років, бізнес уже працює беззбитково і активно зростає. Ми з нетерпінням чекаємо завершення угоди й интеграції. Щодо dark stores — ще додам.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Для нас це орієнтоване на локальні умови рішення — не всюди хочемо йти у цей сегмент, але є ринки, де це виправдано. Як відзначив Дара, Delivery Hero дуже вдало відкрив dark stores у Близькому Сході. Ми також можемо оцінити турецький сегмент як через власну присутність, так і через суттєву угоду GATHER — там бізнес майже прибутковий, плюс органічна активність у Тайвані.

Потрібно, щоб цей напрям був ефективний, щоб активи показували хорошу окупність. Будемо дуже вибірково входити туди, де участь виправдана, а в інших ринках — працювати із grocery-партнерами-фахівцями.

Аналітик Citi Рон Джозі: географія запусків безпілотних автопарків

Запитання: Дякую за відповіді. Хотів би уточнити деталі розгортання повністю безпілотних авто: від 700 у цьому році до 2000 у наступному. Чи можете пояснити темп запуску за географією? Пам’ятаю, ви казали: у США і міжнародних ринках кожен по 50%. Як це виглядає? Дякую.

Відповідь (Дара Косровшахі): Звісно. Ми дуже раді вже пілотним запуском. У США співпрацюємо з Waymo, також у багатьох міжнародних ринках — із WeRide і Baidu вже є послуги без водія. Цього року у Лас-Вегасі запускаємо Zoox і Motional, як зазначено вище. Наступного року очікуємо запуску Nuro у Каліфорнії, потім — у Х’юстоні у Техасі перед початком 2027 року. Відразу після цього — AV Ride у Техасі. Міжнародно — додамо Pony.ai і Momenta до переліку операторів без водія.

В кінці 2027 року будемо робити пілотні тестування з NVIDIA, Rivian, Waabi та іншими, плюс Wayve — тести на міжнародних ринках. Стратегія партнерства, комбінація партнерів — все це почне прискорювати зростання, дуже впевнено відчуваємо ціль досягти 2000 авто у 2027-му, а ключова мета — десятки тисяч у 2028 і далі, і масштабувати екосистему. У більшості ринків уже є наш бізнес, міські партнерства, операції — не потрібно з нуля створювати попит.

Попит уже там, тому можемо швидко і з високою ефективністю запускати партнерські сервіси — і це дає нам додатковий оптимізм щодо можливостей.

Аналітик Wolfe Research Швета Коджурія: unit-економіка майбутнього автопілоту і стратегія розподілу капіталу

Запитання: Дякую за відповідь. Два питання. Перше: unit-економіка автопілоту. У вашому прикладі — платних поїздок стало на 30% більше, постійні витрати — на 23% менше, навіть якщо партнер сплачує комісію Uber, це все одно плюс. Наскільки довготривалий цей приріст (платні поїздки +30%)? Друге — стратегія розподілу капіталу. Ви зазначали, що приорітети не змінюються, наприкінці року або потім не очікується додаткових M&A. Чому придбано ezCater? Як дивитеся на капітал у бізнесах поїздок, доставки, автопілоту? Дякую.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Перше питання — до мене, друге — до Дари. Підвищена ефективність використання, як ми бачимо, — дуже стійка перевага Uber. При порівнянні з показниками класичних власних автопарків (американських), вони мають структурну перевагу через SF, а це зараз найкращий ринок для автопілоту. За межами SF очікується вповільнення, якраз про це йде мова: Waymo, Tesla у нових ринках у середньому дають поїздок на автомобіль менше, ніж у SF; Uber у таких ринках показує 20+ поїздок, і ефективність перевищує 100%. Це не тільки ефективність, а й переваги unit-економіки: з часом вартість машини зменшується.

Також співпраця з OEM (виробниками) дає економію на масштабі. Плюс спільна інфраструктура зарядки, техобслуг і парку між різними партнерами — це як cloud-сервіс щодо локальних дата-центрів. Ці два чинники плюс ефективність дадуть довготривалу перевагу. Ціль — з часом прибутковість пасажирських автопілотних поїздок має дорівнювати людським — а якщо перевищуємо — можемо повертати економію споживачу і розширювати адресований ринок.

Відповідь (Дара Косровшахі): Щодо розподілу капіталу — приорітети не змінилися: органічний ріст найважливіший, інвестиції в екосистему автопілоту — це фінансування на основі виконання, плюс автопарк. M&A і викуп акцій — капіталу достатньо для обох. Тепер акцент на перших двох, M&A скорочуються, бо фокус — інтеграція оголошених угод, що проходять добре.

М&A історично — географічне розширення (Delivery Hero, Trendyol), це дає змогу глибше розвивати платформу через крос-промо, крос-членство, і у багатьох ринках ми вже є. Друга причина — розвиток спеціалізованих прибуткових напрямів: преміум-сервіс +35%/рік, корпоративний — +50%/рік, саме це є тематикою інвестицій (Blacklane, ezCater). Blacklane — потужність для корпоративного сегменту, ezCater — спеціалізована експертиза у корпоративній доставці їжі, що важко масштабувати внутрішньо. У корпоративному сегменті вже половина Fortune500 — це клієнти. Це дорослі бізнеси, яким можемо запропонувати ширший набір послуг.

Третя причина — нові продукти, що можуть рости разом із аудиторією, наприклад Spot Hero для ком’ютерів — одне із ключових підсилень для ком’ютерів, сегменту номер один. І коли вони хочуть парковку, ми можемо запропонувати і поїздку, і місце для автівки. Тема акцентів: ми дуже раді тому, що вже інтегрували, і ezCater випереджає наші планові, треба лише інтегрувати й правильно підтримати команду.

Отже, наступного року фокус — органічний ріст, автопілот і викуп акцій за можливості.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Додам: для кожної транзакції ми оцінюємо логіку "buy vs. build", яка додана цінність порівняно з викупом своїх акцій. У випадку ezCater — купівля прибуткового бізнесу, з очікуваною синергією, а якщо створювати цей напрям самому — збитки на сотні мільйонів доларів більше.

Тож логіка цілком чітка — тепер фокус на виконанні.

Аналітик MoffettNathanson Майкл Мортон: ризики і потенціал об’єднання DoorDash та Instacart

Запитання: Доброго ранку і дякую. Хотів би обговорити можливе об’єднання DoorDash та Instacart. Uber постійно говорила про крос-платформенність між Eats і поїздками. Чи можете описати потенційні можливості/ризики такої угоди? Дякую.

Відповідь (Дара Косровшахі): Перш за все, Майкл, чесно — я не думаю, що це сильно на нас вплине. Наш grocery і retail бізнес росте — 15 млрд доларів / рік, +40%. Наш фокус — покращити продукт у виборі, якості, пунктуальності, відсутності дефіциту. Коли спілкуємося з партнерами, вони хочуть вибору, розвивати прямі канали, співпрацювати з Uber, DoorDash, Instacart.

Такий союз прибирає одного партнера зі столу, нам надходять запити щодо нашої оцінки угоди, і вони хочуть більш глибоке партнерство, щоб не залежати від однієї платформи, якщо об’єднання відбудеться і на ринку буде дуже велика частка. Але у ринку 10 трлн доларів потенціалу — і таке об’єднання лише створить великого гравця. Ми ж інвестуємо в продукт. Такі злиття часто несуть багато шуму. Вже зараз до нас звертаються ті, хто хоче "глибше зав’язатися" і мати альтернативу. Краще один чи два альтернативних партнери — вирішує регулятор.

Аналітик Wells Fargo Кен Гаффрелський: тенденції поїздок у США і драйвери органічного росту доставки

Запитання: Дякую. Два питання. Перше — тенденції поїздок у США, третій квартал, покращення, можливо — порівняння з міжнародними ринками й особливо Каліфорнією чи Техасом, де проникнення автопілоту вище. Друге питання — органічний ріст доставки, окремо драйвери ресторанного й гастрономічного напрямів, чи зростає core-ресторанна доставка у загальному органічному прискоренні? Дякую.

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Дякую, Кен. Поїздки у США демонструють відносно стійкий темп, і хоча у третьому кварталі зростання сповільнилося, це не так сильно, як на міжнародних ринках. Глобальне подорожчання бензину вплинуло і на США, але адресні інвестиції у пропозицію допомагають вирішити питання. Крім цього, у США є бонус: страхові премії йдуть вгору, особливо у Каліфорнії темп росту поїздок значно пришвидшився, далі — стратегія "штанг": Wait and Save, Comfort, Reserve, Black, teen і women-oriented — ці нові продукти для нових аудиторій, дають більше вибору, особливо у малопродуктивних (sparse) ринках.

У sparse markets — менше 10% eligible consumers використовували Uber за минулий рік, у dense markets — 50%. Продовжуємо інвестувати у пропозицію й надійність — тут великий потенціал. Дара, ти відповідаєш на друге?

Відповідь (Дара Косровшахі): Ми дуже задоволені темпом доставки у США, ріст органіки триває другий квартал поспіль. Причин кілька: grocery і retail, а також direct business ростуть швидше, ніж restaurant delivery — стають більшими частками й ростуть швидше. Ресторанна delivery теж прискорюється, завдяки вибору — кількість нових merchant збільшилась на 12%, більше вибору — більше conversion, і нові клієнти підключаються. Членство — ключова перевага, зараз це вже 70% бронювання, члени глибше взаємодіють. І sparse markets.

Як відзначив Баладжі — це наша глобальна стратегія, і у США вона працює для доставки. Далі — промо. Фокус на merchant-funded промо, плюс membership deals. Якщо подивитися на нашу ad business і merchant-funded промо — зростання понад 10 млрд доларів / рік, тобто ці гроші стимулюють нових клієнтів й підвищують penetration. Все працює як треба.

Є проблема, як у поїздках — інвестуємо у delivery і courier, щоб темп зростання кур’єрів відповідав тому, що бачимо у ресторанному сегменті. Це наш основний виклик, але команда впорається.

Аналітик Evercore Марк Махані: стійкість прибутковості підрозділу поїздок

Запитання: Одне питання про прибутковість підрозділу поїздок — минулого кварталу маржа була 8%. З урахуванням інвестицій у supply на міжнародних ринках, чи можемо зберегти цю ефективність, чи буде зміна? Це структурна зміна чи тимчасова? Чи буде зміна маржі?

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Дякую, Марк. Ми завжди прагнемо збільшувати загальну маржу компанії, ідеально — у кожному підрозділі, але на квартальній основі бізнес має флуктуації, особливо у holiday seasons, коли проводимо supply investments. Не бачу зміни у траєкторії маржі, можемо давати деталі щодо впливу supply investments на take rate (комісію) у четвертому кварталі, але щодо маржі — це не обов’язково суттєва зміна. Основний момент — наш прогноз: маємо квартал із середнім темпом зростання прибутку на акцію на рівні 30%, прогноз на четвертий квартал — середнє на 37% більше (не-GAAP), маржа зростає, це дає нам гарний потенціал на 2027 рік.

Відповідь (Дара Косровшахі): Додам детальніше про supply і demand: базова ціна для споживача і водія/кур’єра, плюс incentives — для пасажира, водія, eater, courier. Це гнучкі кошти: використовуємо для holiday (наприклад, Halloween), щоб забезпечити виїзди водіїв; або у конкретних локаціях (наприклад, коли є футбольний матч — стимулюємо водіїв приїхати у потрібний час). Ми просто перебалансовуємо incentives: цього року men incentives більше для водіїв, минулого року — для пасажирів. Це впливає на ціну для пасажира, але ми балансуємо прибуток. Гнучкий incentive pool розподіляється між supply/demand — це частина мистецтва.

Є ще багато "сайенсу" — алгоритми: наприклад, якщо у вас є $1, de maximize return — чи варто вкласти у водіїв Бразилії чи пасажирів Індії? Алгоритми приймають рішення на основі мільярдів поїздок — автоматично розподіляють інвестиції так, як людина не змогла б зробити.

Аналітик J.P. Morgan Даг Анмус: AI—агенти, стратегія прямого підключення і сторонніх каналів

Запитання: Дякую за відповідь. Хотів би дізнатися останні думки щодо AI—агентів. Які переваги дає пряме впровадження AI—агентів у платформу? Як дивитесь на сторонні платформи типу Mistral? Дякую.

Відповідь (Дара Косровшахі): Дякую. Головне — інвестуємо у найкращий direct experience: ціна, час доставки, надійність, вибір, членство — зараз >50% бронювання через членство. Це прямий вхід найкращий. Ми фокусуємося на тому, щоб дати seamless experience у власному додатку — середній час замовлення — менше хвилини (реально 50 сек), 75% замовлень — персоналізоване одноклікове, eater reorder — 90 сек. Не потрібно багато дій — можна швидко використати Uber і вийти.

Через дані — куди, коли — багато людей прийдуть напряму. Раніше я працював у travel — там залежно від Google — ми не хочемо повторити ту історію. Наш market tech — найкращий, і виконання теж; ми будуємо свої AI—експерименти. Наприклад, cart assistant — він дає у середньому у 2 рази більший чек, ведемо розробки driver assistant — наша AI—система буде найкращою; треба, щоб люди могли швидко використовувати нашу послугу. Ми також ведемо переговори із сторонніми AI—агентами — це ще одна точка доступу до нашої платформи, це вигідно для екосистеми.

У кожному сегменті є дві великі компанії з ride/delivery, зараз уже 8 різних assistant, і буде більше 10. У фізичному просторі ми fulfillment provider. Попит на наші сервіси дуже великий, дуже великий. Наразі це ще малий масштаб. Скільки зараз через AI—агенти?

Відповідь (Баладжі Крішнамураті): Одна із найбільших тижнів — Halloween: 320 млн ride/delivery через Uber/Uber Eats, через AI—агент — ~500 delivery, 4 ride.

Відповідь (Дара Косровшахі): Тобто це ще дуже-дуже рання стадія, traction ще обмежений. Хочемо більше traction. Хочемо зробити service зручним і простим — пряме підключення буде найзручнішим, але і зі сторонніми будемо співпрацювати. Початкова стадія. Не залежати тільки від одного гравця. Ми у дуже хорошій позиції у цьому середовищі. На цьому все. Дякуємо за участь.

Дякуємо команді Uber за сильний квартал. Ми з нетерпінням чекаємо дуже сильного завершення року. Дякуємо інвесторам і акціонерам за довіру і капітал. Більше — попереду. Дякуємо.