Nike restructure son organisation, l'ère d'indépendance de la Grande Chine va devenir de l'histoire

À partir de l'exercice fiscal 2028, le schéma organisationnel de Nike ne comportera plus une zone « Grande Chine » distincte.

Le 1er octobre, Nike a dévoilé ses résultats du premier trimestre de l'exercice 2027 clos fin août. Au cours de la période, l'entreprise a réalisé un chiffre d'affaires de 11,213 milliards de dollars, en baisse de 4 % sur un an (hors effets de change : -5 %) ; le bénéfice net s'établit à 712 millions de dollars, soit une baisse annuelle de 2 %, tandis que la marge brute progresse de 0,6 point à 42,8 %.

Durant ce trimestre, le chiffre d'affaires de Nike en Grande Chine atteint 1,18 milliard de dollars, soit une chute de 22 % sur un an (hors effets de change : -26 %) ; les revenus du segment de gros y reculent de 28 %, et ceux du Nike Direct de 13 %. L’EBIT de la Grande Chine diminue de 34 % à 248 millions de dollars.

En comparaison, le chiffre d'affaires en Amérique du Nord a déjà repris une croissance de 2 %, tandis que l'Asie-Pacifique et l’Amérique latine sont restés globalement stables à taux de change constant.

Parallèlement à la publication des résultats, un nouveau plan baptisé « Pace » a été annoncé.

Nike définit Pace comme une « transformation du modèle opérationnel », et non comme une nouvelle stratégie de croissance. Le PDG Elliott Hill a précisé que, l’an dernier, Sport Offense a déjà démontré son efficacité dans des secteurs comme la course à pied ou le football, et que Pace vise à élargir ce modèle à l’ensemble de l’entreprise.

La première évolution touche aux coûts et à la chaîne logistique.

Nike prévoit d’adapter sa chaîne d'approvisionnement du statut de structure de coûts plutôt rigide à un modèle plus flexible, afin d’améliorer sa réactivité face à l’évolution de la demande. Selon la société, Pace permettra d’économiser au total environ 2,5 milliards de dollars d’ici l’exercice 2031, générant parallèlement des frais d’implémentation avant impôt de l’ordre d’1 milliard de dollars, la majeure partie des gains sera libérée entre les exercices 2029 et 2030.

La deuxième dimension porte sur une nouvelle répartition des capacités globales. Nike prévoit de créer un nouveau centre de compétences à Bangalore, en Inde, afin de mutualiser certaines fonctions et expertises d’entreprise.

La troisième transformation affecte directement la structure organisationnelle. Nike va réduire ses niveaux de management et allouer davantage de ressources aux échelons nationaux, régionaux et municipaux, donnant ainsi davantage de responsabilités opérationnelles aux équipes locales.

Dès l’exercice 2028, les quatre zones actuelles de Nike seront ramenées à trois : l’Amérique du Nord et l’Amérique latine fusionneront sous l’appellation Americas ; l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique resteront inchangés ; la Grande Chine sera intégrée à l’Asie-Pacifique, formant l’APGC, le siège de la direction régionale étant basé à Singapour.

Cela signifie qu’au niveau organisationnel, la « Grande Chine », qui existait de manière autonome depuis de nombreuses années, sera rétrogradée.

Lors du lancement du Consumer Direct Offense en 2017, Nike avait déjà significativement réduit le nombre de ses zones à travers le monde, mais la Grande Chine avait alors conservé un statut indépendant ; plus tard, le Consumer Direct Acceleration avait renforcé l’unification numérique, la vente directe et la standardisation mondiale.

Ces dernières années, les effets secondaires de ce système se sont graduellement manifestés : le réseau favorisé vers la vente directe, un affaiblissement des partenariats de gros et une dépendance croissante à quelques rares produits Lifestyle mondiaux.

Les initiatives Win Now et Sport Offense, impulsées depuis l’arrivée de Hill, ont commencé à inverser cette tendance. Nike réorganise son offre, son marketing et ses canaux autour de disciplines spécifiques comme la course à pied, le basket-ball ou le football, et rétablit les liens avec les distributeurs.

Au dernier trimestre, l’activité Performance de Nike a tout de même connu une croissance élevée à un chiffre, tandis que des catégories comme la course à pied ou le football ont enregistré une hausse à deux chiffres, bien que l’ampleur soit encore insuffisante pour compenser la baisse de Sportswear, Jordan et sur le marché chinois.

Pace corrige en quelque sorte les séquelles organisationnelles laissées par la précédente vague de mondialisation et la réforme DTC. Or, la Chine est précisément l’un des marchés où ces problématiques sont les plus visibles.

Selon les annonces de Nike, la Grande Chine reste une entité de marché indépendante au sein de l’APGC, sans changement dans les modes opératoires centrés sur les consommateurs chinois et le marché local.

Concernant le marché chinois, Nike est en train de se retirer de certains canaux de distribution en ligne jugés « non rentables et nuisibles à la marque ». À l’avenir, les activités numériques se concentreront davantage sur les boutiques officielles Tmall, JD.com, Douyin ainsi que Nike.com et Nike App, l’objectif étant de réduire les fortes promotions et de restaurer une expérience de marque complète et des ventes à prix plein.

Pour les réseaux physiques, Hill a révélé que la plupart des magasins partenaires en Grande Chine n’avaient pas été rénovés depuis sept ans. La House of Innovation de Shanghai, après avoir mis l’accent sur le sport, le produit et l’expérience client, affiche dix mois consécutifs de croissance et constitue un exemple du processus de restauration des réseaux, selon Nike.

Nike renforce également ses capacités de développement produit local. Au cours de ce trimestre, l’entreprise a nommé un tout premier vice-président local chargé de l’innovation produit en Grande Chine, et a doublé la taille de l’équipe locale d’innovation, afin de mieux intégrer les insights chinois dans le processus de développement.

La course à pied est actuellement l’un des rares secteurs validant ce modèle : l’activité running en Chine a progressé six trimestres d’affilée, réalisant de nouveau une croissance à deux chiffres au dernier trimestre.

De la rationalisation des canaux, à la transformation des magasins puis au développement local, la priorité actuelle de Nike Chine n’est plus simplement de restaurer l’échelle, mais de reconstruire le lien entre produit, prix et distribution.

Le CFO Dave Denton a déclaré pendant la présentation des résultats que la rationalisation active des canaux pèsera encore un peu plus sur le chiffre d'affaires de la Grande Chine pour le reste de l’exercice.

Nike s’attend également à ce que les ajustements volontaires concernant la Chine, Sportswear et Jordan Brand continuent d’impacter l’exercice 2027, avec un effet partiel reporté sur 2028.

L’intégration de la Grande Chine à l’Asie-Pacifique ne constitue donc pas seulement une fusion régionale : alors que Nike supprime un échelon régional indépendant, il exige en parallèle que l’équipe chinoise se rapproche davantage des produits et des consommateurs.

Le marché chinois perd un niveau d’organisation, mais Nike espère ainsi gagner en vitesse opérationnelle.